Cómo Lograr Beneficio Económico y Financiero Positivo y Suficiente en una Pequeña y Mediana Empresa

La razón de una pequeña y mediana empresa, así como de las grandes, es satisfacer las necesidades de sus clientes y a la vez generar beneficio económico y financiero positivo y suficiente para reinvertir en el negocio y operar con rentabilidad.

Dichos beneficios deben ser mayores al costo de capital de la empresa, factor crítico, para trascender en el tiempo con una empresa rentable.

El costo de capital, hace referencia al costo que asume su empresa por utilizar diversas fuentes de fondos: Capital propio y Obligaciones Financieras.

Beneficio Económico y Financiero Positivo y Suficiente en una Pequeña y Mediana Empresa

Para asegurar el beneficio económico y financiero de su empresa, es una buena práctica contar con un plan de ventas, operaciones y financiero.

También, es bueno tomar recursos ajenos, es decir endeudarse, pero no sobre endeudarse.

Por otro lado, hacer seguimiento los beneficios económicos y financieros, después de cubrir los costos y gastos de operación, servicio de deuda y nuevas inversiones.

Igualmente, gestionar los riesgos financieros, de créditos y reputación de su marca.

Y si tienes pendiente actualizar tu plan de ventas, operaciones y financiero, al nuevo entorno, ahora es el momento.

Caso de éxito

Antecedentes

LA EMPRESA SAC, es una empresa de importación y distribución de productos con marca XYZ. Al igual que muchas empresas durante los primeros años de su vida experimentó un crecimiento enfocado hacia las ventas.

La barrera de entrada “baja” para el ingreso a la industria, originaba entradas y salidas de muchas empresas.

El grupo de empresas sin marca, compiten en el mercado de precios, motivo por el cual fue un acierto la estrategia de construir marca, para lograr una diferenciación.

No contaba con plan de ventas, menos de operaciones y financiero, la gestión estaba orientada hacia las ventas y no a crear valor.

Los estados financieros no estaban en orden, la contabilidad sólo servía para pagar impuestos a la SUNAT.

El desafío más importante fue, revertir el déficit de los activos y los flujos de operación, comparado al valor de los pasivos. ¡Caso muy serio!

Plan de Ventas

Se logró formular un plan de ventas, fijando cuotas de ventas retador, pero posibles de alcanzar: Por vendedor, por línea de productos y por canal de comercialización.

También, se trabajó con mucho énfasis la gestión de clientes, la organización del área de ventas, cantidad de vendedores, comisiones y bonos de productividad por logro de cuota de ventas.

Así mismo, se implementó una política de ventas orientada las hacia la rentabilidad, control de riesgo crediticio y diversificación de canal de comercialización.

Por otro lado, se validó la gestión de la fuerza de ventas, pasando por definir el perfil del puesto de vendedor, supervisor y gerente comercial.

Del mismo modo, se implementó una estrategia de selección, inducción, capacitación, motivación y control del equipo de ventas.

Plan de Operaciones

Se fortaleció el área con un equipo de trabajo pequeño pero fuerte, cuya misión fue apoyar al esfuerzo de ventas, motivo por el cual, trabajamos con mucho cuidado el plan de importación de inventarios y líneas de financiamiento.

Durante el proceso de ejecución, se analizaba la desviación, entre el presupuesto y el saldo real del inventario disponible, con la finalidad de hacer los ajustes y trabajar la nueva proyección siempre en el horizonte de 180 días.

Cabe resaltar, que el nivel de eficiencia de operaciones osciló entre 90% a 95%, considerado cómo buena.

Este resultado, sumaba a mayores ventas, mayor participación de mercado, más utilidades, menor endeudamiento, menos gastos financieros, etc, etc, etc.

Planeamiento Financiero

Apoyamos el proceso de planeamiento financiero, negociamos líneas de financiamiento con bancos para importación de inventarios, en base a un flujo de caja proyectado y reputación de la marca personal de los propietarios.

A nivel operativo potenciamos líneas de productos, clientes y tiendas propias rentables y recomendamos dar de baja productos de bajo margen, clientes que no se adecuaban a la nueva política de ventas.

En esa línea, identificamos 12 tiendas propias que no generaban valor, de los cuales, se logró transferir 7 a inversionistas locales, el resto se cerraron, dado que eran muy eficientes sólo en consumir el dinero de la empresa.

Como resultado, se logró orientar a toda la organización a crear un beneficio económico y financiero positivo y suficiente para operar con rentabilidad.

En 5 años la empresa experimentó un crecimiento muy por encima de la industria:

  • Ventas pasaron de 5.8 a 15.7 millones de dólares/año.
  • Total Activos de 12.1 a 36 millones de dólares
  • Patrimonio de 5.7 a 11.5 millones de dólares (producto de la capitalización de utilidades netas).

 Conclusiones y recomendaciones

Implementar un plan de ventas, operaciones y planeamiento financiero; y hacer seguimiento los resultados a través de los siguientes indicadores:

  1. Presupuesto de Ventas por:
  • Vendedor
  • Línea de productos
  • Canal de comercialización
  • Canal E-Commerce
  1. Actividad
  • Período Promedio de Cobranza
  • Edad Promedio de Inventarios
  • Período Promedio de Pagos
  • Ciclo de Conversión de Efectivo
  1. Solvencia
  • Endeudamiento Patrimonial
  • Apalancamiento Financiero
  1. Rentabilidad
  • Económica (ROA)
  • Financiera (ROE)

 

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